Ob koncu leta 2023 smo prvič izvedli 360-stopinjsko ocenjevanje direktorjev in vodij s pomočjo zunanjega partnerja podjetja Quantifly, na začetku leta 2024 pa z zaposlenimi, vključenimi v merjenje, pripravili individualne razvojne cilje.

V prvi stopnji smo v analizo vključili 100 vodij iz štirih držav – Slovenije, Hrvaške, Srbije in Bosne in Hercegovine. Pomembno nam je bilo, da se najprej vodje seznanijo z analizo, spoznajo njen pomen in postanejo 'promotorji'. V merjenje smo zajeli vse sodelavce, s katerimi vodje pogosto sodelujejo oziroma katerih ocena je pomembna, natančneje njihove nadrejene, podrejene in druge vodje. 

Namen analize je bila personalizacija razvoja vodij in identifikacija ključnih zaposlenih ter potenciala za rast. Pri tem smo uporabili lastni kompetenčni model, ki smo ga razširili z drugimi področji, in sicer preobremenjenost, katere vodje so največkrat prepoznane kot ključni kadri in pri katerih sodelavci še prepoznavajo potencial za rast ter ekipne vloge, v katerih se vodje prepoznavajo sami oziroma v katerih jih prepoznavajo sodelavci.

Proces analize se je začel z uvodnimi predstavitvami, katerih namen je bil, da zaposleni spoznajo namen in koristi analize, s katero bi prepoznali razvojne možnosti. Po pridobitvi rezultatov se je ekipa HR aktivirala pri podajanju povratne informacije in interpretacije rezultatov.

Rezultati analize so bili namenjeni kot osnova in smerokaz nadaljnjih korakov. Identificirali smo močne točke in razvojna področja ključnih kadrov v podjetju, hkrati pa začeli graditi kulturo podajanja povratne informacije. Analiza nam je pomagala tudi pri oblikovanju nadaljnjega dela na področju razvoja določenih skupin zaposlenih, saj smo s pomočjo analize identificirali posameznike s potencialom za rast. Vsa ta spoznanja pa so osvetlila širok nabor možnosti za razvoj praks HR. Ponekod se je pokazala potreba po dodatnih zaposlitvah, drugje pa smo uvideli smiselnost uvedbe novih orodij in metodologij, namenjenih razvoju in ocenjevanju. Pridobili smo usmeritev za oblikovanje kataloga razvojnih načrtov in orodij v njihovih okvirih. Prepoznali smo področja in ekipe, kjer so za kakovostno delo nujne dodatne okrepitve, obenem pa pridobili pogled v proračunske vidike razvijanja kadrov. Pridobili smo osnovo za načrtovanje in akcijske smernice ter odloke, povezane z digitalizacijo funkcij HR. Hkrati smo pridobili dobro podlago za postavljanje programa upravljanja s talenti ter identifikacijo kadrovskih procesov, ki jih bomo lahko izpeljali interno.

Z izvedbo analize smo ciljali na več dimenzij. Prva dimenzija je bila povezana s petimi ključnimi kompetencami, ki smo jih identificirali v procesu vzpostavljanja kompetenčnega modela. Analiza je pomagala te kompetence utemeljiti kot splošno osnovo, na podlagi katere bodo v podjetju opazovali delovno učinkovitost, vedenje in razvoj. Po drugi strani smo identificirali specifične vrzeli v določenih veščinah, znanjih, kompetencah. Hkrati je analiza osvetlila posameznike, ki spadajo v dimenzijo vrhunskih talentov in ključnih kadrov. Rezultati so ponudili globalno sliko zaposlenih, ki predstavlja osnovo za nadaljnji razvoj raznolikih aktivnosti HR v podjetju.

‍

»Kot direktorja HR me še posebej veseli, da so bili odzivi na povratne informacije, interpretacije in rezultate analize pozitivni. Opazili smo občutek olajšanja in celo navdušenja. Zdaj je ključno, da držimo obljube in z rezultati nekaj naredimo.«

Goran Gledić, direktor HR 

»360-stopinjska analiza je eno ključnih orodij, ki ga mora v svojem 'portfoliu' orodij imeti vsaka 'resna' organizacija.« 

Lea Lah, vodja razvoja kadrov